当证券市场还沉浸在对“转折之年”将信将疑的迷惑和渴望中的时候，首创股份在历经近五年的默默耕耘之后，却实实在在迎来了她的“转折之年”。
首创股份总经理潘文堂说，2004年开始首创投资的水务项目开始逐步产生盈利；从２００５年开始首创水务收入将远远超过京通高速，占据未来公司业务收入的头把交椅，高速路的收入比重将逐步下降，水务的利润将成为公司主要利润来源，届时公司将真正完成向水务产业的战略转型。
首创股份董事长刘晓光说，在2004年底完成对徐州、淮南水厂的收购之后，首创股份通过参控股方式形成的水务日处理能力600多万吨，已达到全国第一。首创水务产业的下一个五年目标是，日处理能力达到1500万吨，做中国乃至世界级的大型水务集团公司。
蓦然回首，从五年前上市时的一滴水没有，到五年后的今天，首创在水务产业上“心怀祖国，放眼世界”的豪情壮语，从五年间不断承受“只有投入难见回报”的“看起来很美”的怀疑，到五年后投资项目逐步体现收益，首创股份终于可以以粲然一笑，告慰众人，其实做水“真的很美”。
发现：世上并不缺少美，缺少的是发现。
刘晓光关于“市场化前夜”的发现，
使首创产业投资的视线变得专注
回首五年前，2000年4月首创股份在上海证券交易所正式挂牌上市，列基础设施板块，旗下主要资产是一条路（京通快速路）和一幢楼（新大都饭店）。而募集资金拟主要用于收购京开高速和高碑店污水处理厂。上市以后面临的首要问题是，在几个关联不甚强的产业路向之间，首创股份该如何取舍，如何确立未来真正有发展前景的主导产业？
2003年初，刘晓光在回答笔者关于“首创为什么做水”的采访时思路已经变得非常明晰。但在这三年前，他对“为什么做水”的论证，用的还是排除法。在当初首创产业路向的选择上，至少有这样的几种可能性：高速公路，通讯产业，IT行业和环保产业。据首创股份董秘郭鹏介绍，高速公路是最早被放弃的方向，而且还顶着改变募资投向的压力。当时的调研发现，路的产业很好，但首创做路已经不可能做大，做不出规模优势了。当时环京的几条出入京主干道均已名花有主，五环项目也已进入论证阶段。另一个投入非常大力量做调研的产业是通讯。当时首创与中国普天最高层之间甚至已经开始了直接对话。但多方的论证结论是，通讯产业虽然发展路向非常好，但并不适合首创这样的公司来做。此后，产业选择的视点主要集中在环保领域，主要选择有两个，一个是水务，另一个是垃圾处理。而首创最终选择定位于水务产业，最根本的动因是对这一产业市场化进程时点的判断上。
用刘晓光的话说，虽然垃圾处理行业和水务一样具有广阔发展前景，但在当时，垃圾处理行业离市场化还太远，远未看得到有可期待的盈利模式。项目团队的推进和宏观外部的调研结果表明，当时做垃圾处理，在相当长的时间内只能靠垃圾发电这一副产品价值来形成收入，依靠收费治污还遥不可期。刘说，首创股份已经是一家上市的公众公司，不能让股东们等待太久。
今天再回头看，处于“市场化前夜”的判断，使得首创以差不多最佳的时点进入一个崭新的市场容量巨大的大水务行业。
“机会稍纵即逝，你抢先占有了市场，别人就没有机会了”。刘晓光实际上是从战略上提前打响了一场抢占水资源的战争。
而主动出击则同时意味着机遇和优势。
三年以后，尽管水务投入刚刚起步，还没有实际的收益体现，但刘晓光还是为当初的选择感到庆幸。他说，水是一种不可再生的、战略性的稀缺资源，按照全球经济发展的格局，凡是与人类的生死存亡直接相关的产业将是永远的朝阳行业。关键是现在水务投资有了赚钱的机会，这个行业的市场化时机到了，“看得见了”。无论是供水还是排水，都将不再是政府的包袱工程。在水价构成的五个要素中，非市场化的价格不但造成了价格与价值的长期扭曲，而且形成了行业垄断下的效率低下。随着经济的发展和政府改革的推进，公众的支付能力实际上已达到可以实行市场化的阶段。水务产业的市场化，已经看得见曙光了。他还明确表示，回报只是时间问题，只要忍受住“前夜”短暂的煎熬，就一定会有阳光普照。
五年以后，刘晓光则更有理由为当初的战略选择而自豪。虽然北京五环路建成后取消收费和通讯行业的过度竞争，都在偶然或必然的结果下反衬出当初选择水务的成功与理性，但比这些更重要的，首创的水务投资开始进入收获期了——这样，五年，首创在不到五年的投入期后，在一个只有资金优势而没有产业积累和铺垫，从零开始的行业，做出了效益——市场用回报给精明的商人一个最好的奖励，市场是不会辜负一个懂得它的有心人的。
做水：利万物而不争
首创投资模型的关键在于合作开发，
利益均衡
也许在刚刚进入收益期的时候，可能还不适合对首创的水务投资作出全面的总结。但在一个全新的行业，通过一批职业经理人队伍的实践探索，成功地占取了水务市场的最大份额。这不能不成为一个令人关注的现象。研究“首创投资模型”意义，对于研究刚刚兴起的水务市场还是很具代表性的意义。
旋风式收购，自然布局
在2001年首创股份基本确立“专注水务”的产业发展规划之后，以北京高碑店污水处理厂的收购为开始，首创股份揭开了在全国的水务市场开疆拓土的大幕。
2001年3月 以10亿元募资收购北京市高碑店污水处理厂一期工程，一举占领北京市污水处理市场40%的份额。该项收购是当时中国水务市场上最大的一笔购并案；
同年9月 与法国著名水务企业威立雅水务签署战略性合作协议，开始与世界一流水务企业的全面战略合作；
2002年11月 出资7200万元与马鞍山市自来水公司共同组建马鞍山首创水务有限责任公司并持有其60%股权；
2002年-2003年 拓展中国东部地区水务市场,达成多个合作意向；
2003年6月 投资1.27亿元与法国威立雅水务公司合作成立国内第一家合资水务投资性公司——首创威水投资有限公司。并同宝鸡自来水公司成功合作；
2003年7月 投资19.7亿元与北京城市排水集团有限公司合资成立北京京城水务有限责任公司。该公司污水处理能力占北京市目前总处理能力的80%,是目前国内污水处理能力最大的公司；
2003年11月 与余姚市城市建设投资发展有限公司共同投资设立余姚首创水务有限责任公司；
2003年12月 首创威水以29.4亿元投资深圳市水务(集团)有限公司，并拥有其40%股权。该项目是2003年中国水务市场最大的投资案例。
2004年，首创股份先后投资设立青岛首创瑞海、徐州首创水务、淮南首创水务有限公司。
一阵疾风骤雨般的攻城掠地，首创迅速完成了规模的扩张。在短短五年时间内，首创股份在国内8个城市水务行业投资了60多亿元，拥有600多万吨水的处理能力。从北京一个点到走向全国大江南北的数个点，首创股份如此迅疾的大规模的收购，确实显出了首创做实业的气势——要么不做，要做就做最大最快，还要做最好最强。
首创股份总经理潘文堂可能不断被问及的一个问题是，首创的水务投资在布点上有怎样的战略性考虑吗？在完成04年的最后一宗合作购并之前，潘文堂似乎一直谨慎于“全国布局”这样的措辞，但到2005年，潘文堂似乎可以轻松地规划首创水务的全国版图了。
突破总是从最先有需求的城市发出的。
实际上，首创水务投资在走出北京走向全国市场之初，合作的大门是完全敞开的。但由于传统体制下条块管理地区分割的特殊市场格局，决定了水务投资的合作必然是以点的方式推进。到2005年这些点的合作逐步显示出了区域性特征，即主要分布于山东、江苏、安微、浙江、广东等沿海地区的中等城市。这也从另一个侧面反映出，经济发展水平决定着水务市场开发的成熟度。
随着区域性市场的形成，首创的布点为未来进行区域性规划预留了空间。随着首创股份南京分公司的成立，在“一小时车程”的区域合作计划中，如何分阶段地逐步取得区域市场的领导地位，是首创下一步的直接目标。而区域管理体系的形成，同样将推动首创水务在整个投资管理、运营管理方面的进一步整合。潘文堂说，区域优势的推进，不但将明显降低水务管理、设备采购、工程造价等方面成本，而且从管理改善角度产生的效益会很大。例如现在每个城市都有的备件中心就可以合并为区域备件中心，避免重复备件的浪费。此外，设计方面的优势也将体现出来。
在抢占性的策略和自然形成的区域优势下，随着经济整体发展水平的提高，首创水务无疑为下一步的区域整合和中部推进计划奠定了好的开篇。
合作型收购，参控股兼存
处于“市场化前夜”阶段的水务市场，带有明显的“前夜”期的体制特征，收购面临的是一个全新的市场环境，如何估价，如何管理，如何合作，如何分配收益，这些都是首创年轻的经营团队需要面对的问题，也是首创的水务合作模型值得研究的价值所在。
首创做水务投资的起始定位是投资商的角色，主要手段就是收购。按照刘晓光的话说，就是先作为投资者拿住存量，掌握存量的现金和利润流，然后再增加增量，之后再去拿存量，再增加增量，形成一种良性的循环。
以存量收购为开始的首创水务投资，在“专注做水”的产业精神要求下，必然要经历一个从投资管理型向经营管理型的战略转变，从做规模到做盈利能力的过程，实质上也是首创水务投资实践不断深入的过程。
潘文堂说，首创股份在水务投资方面推进比较顺利，其关键在于一个重要出发点是，从做产业的长远利益出发，追求与被投资方的长期合作与发展，从而在形成共同投资理念的大前提下，共谋发展。首创股份在几年的水务投资实践中，一直注意避免成为一种投资银行式的企业，在水务市场上不是进行简单的兼并与收购，而是通过长期合作的方式，建立一种全新的水务企业模型，以此完成首创股份的投资行为。
首创是这样总结其近年来形成的投资理念和模式：在充分考虑政府国有资产保值增值、劳动就业等因素的情况下，通过设计可行的收购模型将水价控制在合理的范围内；通过建立市场化的现代企业制度明确所投资企业股东、董事和经营者的角色，解决困扰企业发展的角色不明、权责不清、奖惩无力等问题，将现有的经营班子从多重身份中解放出来，一心一意按照现代企业制度的要求做好企业的经营管理工作；通过完善的法人治理结构充分发挥董事会的职能，确保公司的经营目标、计划等重大事项通过合理的决策程序得以实现；通过有效的激励与约束机制充分调动员工的积极性，使员工发挥主观能动性实现自身价值；通过合作实现各方利益的最大化，在更大程度上维护政府、员工和股东的权益，努力让各方满意。
马鞍山市的水务合作项目是其中有典型意义的案例。
2002年9月首创与马鞍山方面签署《马鞍山首创水务有限责任公司合资经营协议》，约定分两步完成马鞍山水务项目的投资，第一步双方先合资组建水务公司，第二步是在水务公司成立后一年内实现全面合资。2002年11月马鞍山首创水务有限责任公司注册成立，注册资本12000万元，首创股份与马鞍山市自来水公司分别拥有其60%和40%股权。双方经过一年的成功合作，首创股份与马鞍山市自来水公司在原有投资的基础上对水务公司同比例增资，增资完成后水务公司注册资本达到15000万元。全面合资后，水务公司将在目前拥有水务资产的基础上增加两个水厂的管理和运营，水务公司实际供水量将在目前12万吨/日的基础上增加到22万吨/日，待四水厂建成后，水务公司将具备45万吨/日的供水能力。同时水务公司将在未来五年内投资上亿元对现有供水管网进行改造，并对改造完的管网进行管理和维护。最初的时候对方担心首创股份没有做过水,在技术上和管理上可能会有不足。首创股份一方面在通过外部平台提升管理系统,聘请世界上最大的水务工程咨询公司做管理咨询的同时，通过深入这个行业发现，这个行业不缺人才、不缺技术、不缺管理，真正缺的是先进的体制和机制，体制和机制解决了,所谓的技术问题、管理问题都会得到解决。新公司的核心是实现转制，要将一个传统体制下的自来水公司事业单位变成真正的市场化企业。
而合作的结果是，合作方的担心消除了，马鞍山市政府在这个合作中不但减少了政府补贴，而且水务公司的效益还比原来好，也没有额外增加市场用水成本，从而形成了一个共赢的局面。首创在水务实践中一直努力寻求一种可复制的投资模型，在马鞍山市场成功进行的这种合作投资模式，既为今后长期的经营与管理奠定了良好的基础，有利于今后进行规范的制度建设和法人治理，从而为首创股份的水务投资最终形成良好的管理和经营模型。与此同时，也为首创在当地以及全国推进水务投资树起了品牌。
值得关注的另一个问题是，首创股份对外投资往往都是大手笔,充当第一大股东。但是在京城水务公司和深圳水务的合资项目中。首创并没有谋取控股权。这对于一个力图成为水务龙头的首创来说，似乎有些不可思议。其实这正是首创水务投资的一个重要策略选择。潘文堂说，首创把投资分为战略性投资和一般性投资。对于一般性投资,首创股份要绝对控股。战略性投资控不控股不是第一位的,有效的获取资源在现阶段更为重要。所以同北京和外地战略性的省会城市的合作就不是简单考虑股权的问题。
合作型的收购的另一个收益，就是人才资源上的优势互补。首创始终在合作中强调人才本地化原则，除了必要的剥离外，合作公司一般用当地原有的管理和技术人才。这也为首创走向真正的运营商角色进行了必要的人才准备。
如水之美：稳定、长久
打造完整的水务产业链
用短短的五年，进入一个资源性大行业，将水务提升为第一要务，完成其从基础设施向水务行业的战略转型，这对首创来说，不能不说是一个重大的跨跃。
虽然目前的首创还要耐心等待水务这个行业的进一步成熟。不过，在首创股份上市五周年来临之际，首创股份董事长刘晓光已经明确提出，一旦水务投资进入全面的收益期，首创股份将成为专业性的水务公司，水务收入将成为首创业绩的最核心来源。这也就意味着，目前仍在担当首创基本主业收入的高速路及酒店资产等，在未来可能将会被剥离出首创股份。
首创将成为一个主业更加明晰的专业性水务公司。
因此，未来水务增长的潜力，决定着首创股份成长的空间。成为世界级的水务集团公司，已经成为首创另一个需要征服的高峰。
面对这个“永远的朝阳”性的行业，首创已经制定了下一步的发展目标。核心是从战略上，在完成从投资商向运营商过渡的同时，打造完整的水务产业链，提升首创水务的核心竞争力。为此，下一步首创将逐步介入工程建设领域，并在区域化管理、设备采购、业务培训、人才培养等方面进行管理改善。预计在2005年，首创投资的京城水务将进入平稳运行阶段，对深圳水务的最后注资也将完成。未来的投资重点将从东部转向中部，并围绕一小时的区域半径进一步整合资源，提升效益。
随着国家将“治水大计”摆到了越来越重要的位置，水务产业加速发展的态势已经初显。这给刘晓光及其领导下的首创股份带来了更加灿烂的前景。有句玩笑话是这样说的，原来知道水价是五年调一次，现在水价是年年调。选水务产业确实是选对了。
（企业形象 王 乐）
