2004年7月7日，合肥市政府与柏林水务－东华股份联合体就王小郢污水厂资产权益转让项目草签了项目协议，而大岳咨询有限公司是该项目的融资顾问。大岳咨询有限公司在基础设施项目投资与融资咨询，在BOT项目咨询方面处于领先水平。在王小郢污水厂资产权益转让项目之前，还曾经与英国安格力安公司就北京第十水厂进行了长达十个月的谈判，与法国威利雅公司就北京北苑污水厂项目进行了成功谈判。除了这些水务谈判，大岳还与世界银行、亚洲开发银行、法国电力公司、香港地铁公司、日本三菱公司和日本三井集团以及很多国内机构就不同项目进行过谈判。比较我们参加过的国际谈判，我认为王小郢项目是国内成功的国际谈判案例之一。
第一，谈判策略明确。在谈判之前，谈判组根据市领导指示制定了明确的谈判策略：
（1）招标文件和投标文件是双方谈判的基础，应该十分慎重对待实质性条款的谈判；
（2）谈判需要双方妥协，谈判成功是第一位的，同时应在条款方面为政府争取尽可能多的利益。
第二，谈判组织规范，分工明确。一位市政府领导作为谈判的总指挥，市建委、财政局领导担任主谈，污水管理处、产权交易中心、城投公司为谈判提供支持，大岳咨询公司和亚泰君安律师事务所作为谈判顾问，大岳公司又聘请了君屹律师事务所为其提供法律支持。在谈判小组内，财务、法律、技术、资产分工明确。
第三，谈判组具有很高的专业水平。市领导始终控制主要问题的决策，其幕后指挥使谈判组进退自如。建委纪开学副主任和财政局应长春处长一直负责项目的前期运作，熟悉项目运作规范和招投标文件，并经常指示中介机构研究具体问题。污水管理处李胜海主任作为业内知名专家负责为项目的技术方面把关。大岳咨询公司有丰富的国际谈判经验，金永祥总经理多次就重大问题向谈判组提出书面建议。亚泰君安所了解合肥当地的情况，君屹所曾参加过十余次国际性的水项目谈判。
第四，准备充分，政府始终控制谈判主动权。在每一轮谈判前，谈判小组都认真商讨谈判策略并报市领导批准，主谈人员始终在授权范围内做出承诺。在整个谈判过程中，政府方始终控制文件的起草工作。在谈判内容、程序、计划方面，政府方始终拥有决策权和主动权。
第五，核心问题处理得当。大部分谈判内容在短期内达成了一致，最后剩下四个核心问题双方僵持不下。谈判小组采取中止谈判的策略希望对方放弃要求，同时认真分析这些问题的性质及对方放弃的可能性，最后双方妥协并完成谈判。事后，联合体方面表示，政府若在这些问题上不让步，谈判就将破裂，因为联合体内部也存在很大的意见分歧。
第六，谈判结果令人满意。双方就谈判最终达成一致，双方领导对谈判结果非常满意。“王小郢模式”将作为中国水业产业化的里程碑载入史册。
谈判成功是所有谈判人员共同努力的成果，尤其是市领导和主谈人员审时度势的正确决策。在谈判工作中，大岳公司的努力也赢得了对方的认可。在第一轮谈判结束道别时，柏林水务主谈威刚先生握着金永祥总经理的手说：“你是我曾经遇到过的最难对付的谈判对手。”而谈判结束后，柏林水务的梁军先生向大岳公司表示：“你们制定的项目条件太苛刻了，在德国也没有这么严厉的监管条款，我们的风险实际上是很大的。但是你们又挥舞着主动权的大棒，我们不敢提出太多的修改意见，只好接受了招标文件中的这些条件。”
可能有人会对谈判过程中政府做出让步提出质疑。实际上道理很简单，只要稍有谈判常识的人都知道，没有让步就不需要谈判了，双方各自所做出的每一点让步都是为项目成功所做的贡献。在整个招标过程中，政府是规则的制定方，投标人对有些内容提出修改意见并引出商务谈判是国际惯例。
（大岳咨询有限公司郑洁供中国水网稿）
