城市水业市场化的顺利推进和健康发展有赖于众多合格主体的进入，基于环保概念设立和成长，大部分发端于工业废水处理的专业性的环保企业被人们寄予一定的希望。这些企业目前的生存状态如何？他们如何评估目前企业生存和发展的“生态环境”？如何评价市场化过程中的政府决策？如何评价竞争对手？他们将做什么样的战略调整？本文有生动的“现身说法”。本文作者系深圳市中兴新通讯设备有限公司总经理。
战略迷失而影响发展速度
以我们自己成长过往的经验来看，因为战略的迷失而影响了我们发展的速度。回顾我们对战略理解的经验及教训，“前事不忘，后事之师”。开始中兴成立环保公司时，我们对环保这个行业的理解是非常肤浅的，俗一点说就是不知道天高地厚，那个时候我们的目标是要做全国第几名，对这种提法当时我也没有反对，因为我想我们通讯能做到全国前几名，环保也应该能做到前几名，其实这是一种无知。俗话说“初学三年天下无敌”，我们当时处于这个状态。那时我们给自己定位就是大企业的定位、大企业的作风、大企业的构架。
走了这三四年以后，我们进入第二阶段，“再学三年寸步难行”，知道水有多深，我们才明白了自己，找回了自我，我们其实是小企业，我们的能力、规模实际上是小企业，如果再说的胆大一点也就是中小企业。国家规定年产值在3亿以上的才是中型企业，我们的规模肯定到不了中型企业。我们开始定位是环保企业，但是环保企业做的工程实际上都是市政项目，所有的环保工程，它的行业主管实际上不是环保局，是建设部，包括行业的规则、市场准入都是建设部来制定的，在不经意间我们进入了市政。
环保公司做市政以后，我们遇到了一系列的挑战，把主营业务锁定在市政污水的处理，发展空间大，一个城市的污水处理都是10万吨、20万吨、40万吨，容易形成规模。但是现在随着市场发展，使市政污水这个行业已经演绎为一个水务业，水务业的涵概已经不仅仅是环保污水的处理，包括供水、中水、洁净水，这个产业已经没有了门槛、没有壁垒了，我们面临的竞争对手已经不是一般的环保企业，而是跟那些资深的市政工程企业、建筑企业，甚至房地产业，以及所有的工程公司竞争，我们就感觉到在这种强大的竞争面前自己太弱小。大家注意几个问题，一是各地相应成立的水务集团，他们一般的注册资产都是几十亿，像深圳水务集团资产60亿，武汉40亿，北京60亿。我们面对这样的对手基本上是望洋兴叹，他们有政府背景，对当地的水务市场有一定的垄断性。还有一个市场的竞争者就是国外的跨国公司，以法国威望迪为代表的这些跨国公司，他们是财大气粗、船坚炮利，在中国攻城掠地、长驱直入、势不可挡，几乎能把一个城市的水务业通吃。这样以来，我们这些原来做市政污水的环保企业就很快会被边际化，这个困难绝对不是我们中兴环境一家的困难，我知道有些纯粹做市政污水处理的企业也是惨淡经营，这是市场竞争的格局。
告别BOT
BOT曾经风靡一时，当这个泡沫消散之后，我们知道对环保企业来说，这原来是一场梦。BOT是政府现在引导或主导的营销模式，投资者应该都是有钱的主，我们分析一下政府作为业主，热衷于这种模式的心理需求：一个政府要搞形象工程、要搞政绩，但又希望天上掉馅饼，把所有的问题让企业来扛；而且在有限的任期内，收费的政策迟迟不能到位，是因为政府知道过高的收费会影响他的选票，不仅是市民的承受能力。大多数在开发、发展过程中的城市，都是罗锅下山——前（钱）紧，政府把有限的资金首先用到那些出政绩的形象工程，环保的理念并没有深入人心。一个布吉河还要企业垫资运营，新洲河到现在还是臭不可闻，这是在中国最富裕地区发生的事情。中国环保业内的低价竞争，政府是始作俑者，他认为只要以最低的代价把环保的事情办了，说得过去就行，政绩有了，技术再好也不是第一重要的。
再一个我们看看BOT的回报周期，前十年基本上是回收本钱，后十年才有赢利，它是一种追求长期稳定的低回报的模式。三部委出台的文件讲它是稳定低回报，因为涉及到国计民生，所以只能是低回报。我们就想问：低到什么程度？比贷款利息还低，那谁还敢进去。现在又说BOT可以比贷款利息高一点，可以比贷款利率高两到三个点，投资商也在想，我赚三个点也可以，但是我的长期收益是不是真正稳定，谁能保证真正没有风险，在投资方向上有没有比这个收益更高的，凭什么让我对环保投资情有独钟。虽然政府一再呼吁市场化，那些有钱的银行、财团却望而却步，而不是趋之若骛。
BOT是那些有贷款优势的企业搞的长期投资，是跨国公司发生的战略性投资，就像可口可乐，上世纪80年代进入中国后去年才赢利。跨国企业着眼于长远，因为他们有足够的资金，而且这些资金也不是放在一个盘子里，就像我们个人理财一样，我们有钱可能会在股市里赌一把，但是大部分钱还是存在银行获取低回报，利率2%%仍然痴心不改。企业做BOT很难，即使企业有一个亿、两个亿，又能做几个BOT，而且这种回报周期是很长的，我们能承受这样低的回报吗？我们知道资金本来就不是我们的优势，股东也没有那样的资源让我们去做BOT，我们有时抱怨股东，其实能支持的股东都全力支持，中兴环境做的项目，不论镇江、番禺，都是以中兴新的名义，股东也实实在在承担风险。据说我们现在做的某某项目因为它的回报率高，但也是十年以后才会有利润积累，这是我们环保公司能够承受的吗？十年，诸多的变数，会使我们饿死在半道。BOT在中国做成功的有几个？环保企业做成功的有几个？我们必须要尊重事实。对企业来讲，不能快速的积累利润、滚动发展，就难以为继了，这就是我们企业不能做BOT的原因。我们的角色就是承建商，就是依靠自己的技术和管理优势，快速滚动、快速积累。对我们来讲，现实比长远更重要，先解决生存问题。
做BOT的风险还在于政府的诚信，政府和你签合同的时候可以信誓旦旦，但政府是规则的制定者，而规则又是可以改变的，今天说每吨排污收0.8元，建成后物价局说0.6元就只能是0.6元，预期就极不确定。这样的官司怎么打？所以企业、银团要做BOT就要和政府签定一个固定回报，但固定回报的负面也是显而易见的，像广东某某水厂，一个六万吨的水厂，建成以后，不管政府有没有六万吨的需求，必须按每吨1.6元给投资者，水厂建成之后，因为老水厂的水还没有用完，政府每天白白要掏60000×1.6元，政府负担不了。这样的问题在国内比比皆是，最后导致去年国务院下文件取消固定回报，固定回报不符合市场规则，投资怎么能没有风险呢？这个问题是不是世人皆醉我独醒，我就把这个事情看的风险重重？但事实证明是世人皆醒我独醉。所以我们今天忍痛也要割爱，彻底和BOT拜拜，如果有人愿意投资做BOT，决策主体就不是我们了，只能说我们参与别人所做的BOT，给我们一个专业化的运作的项目。我想，如果大家把这个问题看透了，我们就不要再犹豫了，这个事情就得放弃，也算是壮士断臂。此外我们需要给客户传递一个观念，细说BOT，资金成本过高、过程无法监控、交易缺乏公开透明等等。
今后怎么做、做什么40万吨、20万吨的大型工程能够让我们一夜成名，但是市场上的小工程，5万吨以下的，2、3万吨的工程应该说机会更多，分散处理会成为污水处理的主流，所以根据我们现在的资金、管理水平、拥有的技术、承受风险的能力，我们把自己限定在5万吨以下，2、3万吨为主的层面是适宜的，我们的双威也支持r万吨以下的技术，可以先将VD（污泥）做起来，同时我觉得工业废水也能做，市场容量还不小。
我们的业务将来在几个方向上也要有所调整，我们的基本运营模式就是做总包，这个总包不是40万吨的，而是2、3万吨以下，包括工业废水，包括自控项目的总包，设计、采供施工我们都能干。像田园风光这样的小工程，当时设计的时候它只是一个工艺路线，如何通过合理的机械工艺、安装工艺的改进，包括成本控制方面、质量提升方面，使它成熟、能用；我们的斜坡技术在县城500万就能搞定，我们有性价比好的技术。在2000年大梅沙会议上我们讲过这个问题，当时叫“富裕小城镇”，针对这个层面的客户，我们要以一系列的技术和管理模式来支持它，这叫为客户定身度制，也叫满足客户的个性需求。解读建设部关于总包方面的文件，最大的收获就是在工程项目上规避了资质问题，比如原来的工程总包的资质取消了，当然他不是不要，相应设计资质、施工资质还是要的，这个政策给我们了一个政策空间，给我们一条路，可以组成联合体，做EPC或EP，或者EC。
我们还有一个赢利模式，可能属于战略性的，或者叫做高端市场。我们知道外国的有些财团现在要进入中国的市政设施，而且将来市政设施的运作主体可能都是这些有钱的财团，他们靠资金拿项目，再依靠专业化的公司去运作。我们中兴有一定的品牌，有一定的政府关系资源，我们给这些跨国公司当中介、当代理，傍傍大款。因为这是将来公共设施发展的一个趋势，我们给外国财团牵线，在业主和投资商的互动中完成交易，我们首先拿到中介费或者代理费。我认为应该组织一个团队专门从事这件事情，这些人就是搞资本运作的、搞投资分析的、搞金融的。而且我们作为中介把项目谈成了，很容易从诸多项目中分一杯羹，这叫“近水楼台先得月”，你当老板，我打工，这何尝不是一个好的市场模式呢。中兴新今年搞了几个制造的公司，也都是代工，其实获利不菲。设备这一块把它做起来，哪些要自己制造，哪些是采供集成，服从于市场的价值规律，做出来的设备比买的还贵，就不要做。我们不是为了自主产权才做设备的，也不是为了表现自我才去做的，这是价值导向的问题。
我们一直坚持把自己打造成一个科技型环保公司，这不是炒作概念，或者追求一种时尚、一种包装，是以差异化来创造市场机会。我同意大家的说法，差异化不光是讲技术，但是技术是第一的，我们也不限于双威，必须博采众长，引进、消化、吸收国内外的先进技术。原来我希望我们的设计部能够建成一个引进、消化、吸收国外技术的平台，但从这个要求来讲，我觉得设计部发挥的不够，大家忙于作标书、忙于项目设计，但是从组织构架来讲，我觉得设计部应该有这样的功能定位。
我们为什么执意要引进好的技术？同样的价格，可以提升功能。现在双威的优点能成为卖点，因为它能给客户创造价值，地省了就是价值，特别在城市那些寸金寸土的地方，价值是很高的；耗能省一半这就是价值；没有二次污染这也是价值；我的肥料能直接当化肥，不需要再填埋、再烘干，它就具有市场价值，这个钱是能算出来的，我们在推销里边应该能够将这个卖点量化出来。我们当初做双威的梦，就是想通过引进技术，使中兴环境在市场中，在这些做市政项目、做水工程的公司中脱颖而出、出类拔萃。现在没有推广成功，原因是多方面的，但是我认为有两个问题，一个是市场目标没有选好。双威技术应该是在像上海、北京，经济比较发达、土地资源比较稀缺的大城市应用，在城市里边不好实现完全集中处理，污水处理厂没有臭气就可以在市区里边建立，就近处理成本低，那么我们这个方式就适合。过去中国城镇化的规模很小，现在的城镇已经不好区分城市和郊区的界线，分散处理将会成为一个很大的趋势。双威技术在高浓度工业废水中的应用，比如炼油厂，会使其优势更为突显，但这一领域却被我们忽略了。第二条我认为是推广不力，我们没有有效的组织，没有系统策划。比如说好的技术首先得到政府的支持，这一块我们做了一点，没有做下去；国家应该鼓励技术进步，到现在还是低层次的重复建设对国家不利。国家只要把先进技术和传统工艺的差价给予补贴，技术就推广开了，环保局的钱不光应该用来扶贫，更应该用来鼓励技术进步。花点代价不是不可以，但是要找一个确实有推广价值的地方，有示范作用的地方。我们和诺曼公司谈一次降一次，每次都让人家无功而返。对任何投资只说不练问题就复杂了。
环保市场也不是大家都很困难，因为它是多个专业支撑的，比如说我在西安看到的一个民营企业，用一年半的时间和西安的高校合作做中水回用的设备，设备做好以后，政府下文件，要求所有的宾馆、酒店、洗车房都用他的装置，你看火不火，所以我觉得我们一定要把技术做好。
一个环保企业，如果完全演绎成一个市政工程公司，这条路是太长了，可谓路漫漫兮。如果我们不能掌握有差异化的，能够给客户带来市场价值的好的技术，我们怎么能够胜出。我们有很多好的资源，要能有效的把资源运用起来。其实企业发展最大风险可能第一还不是资金，是我们的经验和管理水平，这个团队能不能把利润做出来。如果做一个砸一个，做一个赔一个，谁敢把钱投给这种主，怎么发展，只有一条路，等天上掉馅饼，等股东无偿的把资源再给你一回，股东干吗？股东请职业经理人组织企业是为了赢利的，不是当花瓶来摆的，当你成为投资者的时候，对回报的要求也会无可厚非，所以我建议在组织构架上要做一个调整。比方设计部就叫技术部，这个名称一改换，好多问题解决了，我们有设计能力，小项目肯定自己干，大的就找合作伙伴。不论环保企业还是市政建筑公司，没有能把所有的资源集于一身的，必须知道联合。有些资源必须自己掌握的，这可能就是核心竞争力，有些资源可以虚拟化，这是我们在2000年大梅沙会议上讲过的，我们要学会与别人合作，把这些虚拟资源相对固定为我所用，当然合作也有成本。
我觉得合作不限于股东，可以跟其他的设计院深度沟通，把合作的模式规范化。合作不是我们一家需要，设计院也需要。大家共担风险，共享利润。运营方面我们过去一直很看重，慢慢让它成长。运营将来是不是能够成为我们主营，现在不敢说，但是很多事情在摸索中、在发展中不断地调整，不断地积累优势。我早说过我们运营一定要想办法胜人一筹，澳门12个人管3个厂，这3个厂咱们这里恐怕要120人。人家是怎么管的，有什么好的管理方法，竞争力在那里，有没有能够提高效率、提高排污质量的技术，看看我们最大能把效率做到什么程度，要做好技术储备。在承包运营业务方面，产权并不重要。
（中国建设报/中国水业 作者：魏新民）制造的公司，也都是代工，其实获利不菲。设备这一块把它做起
